美团网生死场王兴创业10年的10条不死秘新时代

美团生死场：王兴创业10年的10条不死秘笈

文/李志刚

2014年8月，美团月交易额突破45亿元。作为中国最好的产品经理之一，硅谷极客式创业者，十年磨砺，王兴是如何一步步成熟起来，完成从产品经理到企业家嬗变的?以下为对王兴创业十年的绝对干货总结。

一、光有企业家精神是不够的

当年校内因为王兴未完成融资而资金链断裂，被迫出售。

校内融资的时候，红杉投资人问王兴他们，校内怎么赚钱?他们没有想清楚，回答含糊：站跟地理位置有关，可以做广告投放。当时，谁能想得到SNS站靠游戏赚钱呢?王兴他们没有想到，所以他们的回答，别说投资人，连他们自己都不满意。

对于这个问题，校内联合创始人、美团副总裁王慧文心中第一反应是不屑，快速增长拥有大量用户，将来赚钱的办法一定会有，没必要讨论这个问题。投资人问到你们打算怎么推广?他们的答案是学生快放假了，准备做点活动吧。投资人回答，好吧，那你们回去做吧。谈到价钱的时候，他们开出了数百万美元的价格。投资人说，你这价钱开得不低啊。他们回答，再等段时间，我们就更高了。

王兴后来反思自己的错误：企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。但光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力很重要。

二、只玩情怀是误入歧途

互联时代是产品为王的时代，是完美主义者有着系统性优势的时代，只有非常强的完美主义的人，才能把产品打磨得那么出色，产品出色，整个公司就赢了。

王兴是中国顶尖的产品经理之一。不过，达到这种水准的产品经理不是把用户体验做得好不好的问题，不是把某些东西是否做到极致的问题。对产品经理，王兴的观点是：

觉得产品是要满足用户需求的，你要明白到底得满足什么样的人什么样的需求，这是核心的事情。就像在的发展过程中，这个团队很有文艺气息，对吧?比较有文艺情怀，当然是锦上添花，但我认为不是关键。如果一个产品没有把基本功打扎实，没有分清楚什么是核心需求，没有明白要满足用户的哪些需求，学那些文艺情怀，完全是误入歧途了。

三、美团的秘密武器

在王兴眼里，美团是要不断通过IT系统的改进，培训员工，争取做到更高效率、更低成本，给消费者更低的价格。通俗地讲，就是给消费者更多，更好，更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。天天低价，说着都理解，做到很难。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理，是要靠优秀的IT技术来做支撑的。

王兴说：IT系统尽量用在公司的所有方方面面，各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了这个行业里科技的价值。美团在行业里领先，跑得更快一点跟信息有直接关联，最简单的例子，2011年6月，我们才知道美团到底有多少人，我们做了一年半之后才时刻清楚自己有多少人，这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候，每天都有人入职，也每天都有人离职，还有吃空饷的。我们的对手很多是比我们更晚都算不清公司有多少人。

四、地推三板斧如何炼就

2011年7月，美团完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD(商业拓展)部门如何管理，竞争对手的挖角让他不胜其烦。投资人建议他去请教干嘉伟。他比王兴大10岁，是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。

谈了5个月，王兴说服干嘉伟担任美团COO，负责美团的供应链管理，销售部、品控部、部、销售支持部、客服部、商品团购部均归他管理。他跟各个部门的人聊，感觉美团能撑到今天挺不容易的，甚至不是犯错误，是压根儿不知道什么是错误。

干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上，改变组织结构，推出大区制;在只有这样我们才能理解为什么这名飞行员做出如此恐怖的行为软件上，确立销售管理制度;执行狂拜访、狂上单的业务策略。

以前，销售的管理主线不清晰，到底是营销导向，还是管理和效率为导向。在干嘉伟明确增加有效供给就能带动业绩之后，就是成本领先、效率领先。2012年美团销售的方向明确了，狂拜访、狂上单，增加有效供给。

美团的SKU爆发性增长，交易额也爆发性增长，2012年3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好，方向明确了，增加供给，销售团队管理落实下去，效率抓上来，这就拉开了差距。到2014年8月，美团市场份额占比超过58%。

五、创业什么错误不能犯

2011年上半年没有盲目地打线下广告，是美团做得最正确的事之一。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少，用更少的钱活得更久。在校内身上，王兴吸取了教训，一定要留下充足的资金，对现金流有足够重视。依靠资本力量催肥催大的团购站，在资本骤然遇冷的时刻，暴露虚胖的底子。2011年，有团购公司的员工数量，一度攀升至5000多人，这是一笔庞大的开支。2011年7月，资本市场降温，融不到钱了，手里的资金支撑不起扩张的规模，就赶紧踩刹车、裁员，从5000多人裁到2000多人。忙着裁员的公司，人心惶惶，人人无心工作。而美团，因为谨慎控制运营成本，迅速出击，到2011年年底，成为市场占有率第一的团购站。

六、搁置争议，小分队创新

2012年，王兴考虑将电影票这块独立出来，让徐梧负责做猫眼电影。猫眼电影准备做选座，这涉及到一个很脏很累很重的活：线下需要安置出票机。一台机器的成本是一万多元，如果在全国铺设的话，这个成本至少是几百万元。

在内部，究竟为什么要布置出票机，争论声音太大，谁也没有说服谁，僵持在那里。按照美团的决策逻辑是，一定要想清楚了才能大规模地干。徐梧说：OK，等第一季度结束了再继续讨论怎么办，先搁置争议。他带着团队继续跟售票系统谈判。

10月，徐梧结合这半年摸爬打滚学到的经验和教训，把问题集中起来在内部沟通：选座是未来趋势，不要看现在是团购占主流，上海已经证明这个行业的未来在于选座，我们必须做。出票机、售票系统这些事情做起来很痛苦，但这是完成用户体验必不可少的一环，虽然很脏很累，但你必须做。

现在，美团猫眼电影成为国内最大的电影票分销平台，占了全国电影票的五分之一，全国每五张电影票，就有一张是美团猫眼销售的。

七、王兴说有就有，我相信他

从校内、饭否到美团，王兴早期的创业伙伴都在，现在都是美团的骨干力量。美团说起来是一个大团圆的故事。当初的创业者因为创业激情凑在一起，懵懂无知、跌跌撞撞地摸索创业路，又因志趣相异而分别，最后在美团重聚。我问王兴：你们能在美团重聚的原因是什么?王兴说了四个字：契约精神!

校内卖掉之后，杨俊(现美团负责销售的副总裁)继续跟随王兴创业，是饭否的股东之一，他因为家庭原因离开饭否。当王兴再次邀请他加入美团的时候，美团已经运营一段时间了，但他的股份从饭否转移到美团，保留了下来。

王慧文在2010年底加入美团，王兴承诺了他的股份。2011年，美团做融资，阿里巴巴的投资人做尽职调查，和王慧文发生如下对话：

投资人：你知道你在美团的股份吗?

王慧文：我大概是知道的。

<苍井空确实接拍了《第二梦》p>投资人：你们签协议了嘛?

王慧文：没有。

投资人：你不担心吗?

王慧文说：不担心，这(我的股份)是王兴亲口告诉我的。他说有就有，我相信他。

八、企业家有没有远见，天上地下

有远见和没远见的企业家，差距是天上地下。前者能够看到未来很长时间的图景是什么样的，坚持正确方向，前进，才能走到目的地。有远见，有战略洞察力，坚持做正确的选择，公司少走弯路，以同样速度跑，不走弯路就比别人快。

远见源于对产品本质的洞察，源于对独立思考的坚持。很多人做团购站，是因为团购站够火。但王兴不是，他是真正研究团购的本质是什么，他甚至背离了美团老师、团购鼻祖Groupon的路。

Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%;美团则认为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。2012年王兴提出团购三高三低理论：低价格、高品质，高效率、低成本，高科技、低毛利。

王兴对团购的理解，正是美团区别于其他团购站的根本原因。王兴对团购的理解是一个标尺，用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式，用于纠偏。每一次纠偏的细微差别，最终让美团与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。

九、王兴选高管，标准就这一条

在王兴办公桌上，摆着一本用联想集团做封面的杂志。他说柳传志的管理三要素很厉害，把建队伍放在定战略之前。

一家团购站的高管认为王兴是产品经理型的人，在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强，好在美团每条业务线上各司其职的人非常优秀。王慧文说：这跟王兴的特点有关系，他导致我们引进人才非常谨慎。我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对使公司上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退，差距就拉开了。

王慧文接管了市场部的事，广告投放是一件麻烦的事，他觉得自己也不能天天陷入这件事里，需要找到一个能够掌控住这块业务的人，因此找到了陈敏鸣。在淘房的时候，他跟陈敏鸣也打过交道。从2011年4月开始，王慧文就一直游说陈敏鸣，直到8月对方加入美团。

陈敏鸣能算清楚帐，什么是该买的，什么是不该买的渠道。很多竞争对手就是算不清这笔账。

2011年，美团还相继引进了财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛，COO干嘉伟。原在美团的人，强烈感觉到，每来一个人，美团就上一个台阶。

在《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这书里，我花费了很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的，在创业过程中扮演了什么样的角色。王兴创业十年，跟这些人的努力密切相关。也是因为他们的努力，才成就了今天的王兴。

王兴说：感谢团队和我一起并肩作战，在风雨飘摇的时候，很多人坚持下来。

十、创业初心，不能陷于成败

王兴始终相信科技改变世界。王兴老家在福建龙岩，从小喜欢科学。他逃课去爬火车，老师批评他顽皮，他说：我在研究蒸汽机。小学五六年级，他和伙伴一起接触无线电，做录音机、功放;中学，他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。

《数字化生存》是王兴的互联启蒙，书中说互联的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意，在龙岩最早一批购买电脑。1995年，王兴通过拨号登录广州的BBS，浏览别人的留言，互联的奇妙世界就在他眼前开启。1997年，王兴到北京读书，清华BBS让他感觉整个世界就在自己指尖上。

乔布斯在斯坦福演讲，说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国，这些经历共同影响了我的创业。王兴说。

我觉得创业绝大部分人会失败，要做最坏的打算。不过，你创业不创业，不取决于这件事会不会失败，而是在于你对这个过程是否感兴趣，是否足够相信你的目标，就算失败了，你觉得这个旅程是值得的，你的努力是值得，那你就干吧。

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